Gestores precisam saber conduzir desvios de desempenho

Acompanhamento, feedback e responsabilização impedem que falhas recorrentes se incorporem à rotina.

LIDERANÇA E PESSOAS

Rose Catarina Corezolla | Executiva, Especialista NR1 e Mentora de Líderes

Um desvio ignorado raramente permanece isolado: com o tempo, ele pode se transformar em referência informal do que a instituição aceita.

Nem todo problema de desempenho exige uma medida complexa. Em muitos casos, o que falta é uma atuação gerencial clara no momento em que o desvio começa a aparecer.

Na rotina de hospitais e clínicas, atrasos recorrentes, entregas incompletas, descumprimento de procedimentos, falhas de comunicação ou resultados abaixo do esperado podem permanecer por semanas sem uma abordagem objetiva da liderança. A equipe percebe, adapta-se e, gradualmente, aquilo que deveria ser uma exceção começa a fazer parte do funcionamento habitual.

Esse processo compromete mais do que a produtividade individual. Afeta relações de trabalho, processos, qualidade assistencial e a própria credibilidade da liderança.

Tratar desvios de desempenho é, portanto, uma responsabilidade de gestão que exige critério, acompanhamento e capacidade para conduzir conversas que nem sempre são confortáveis, mas são necessárias.

O problema começa quando o desvio deixa de ser exceção

Uma ocorrência pontual precisa ser compreendida antes de qualquer conclusão. A recorrência, entretanto, exige uma postura diferente.

Quando determinado comportamento ou resultado permanece abaixo do esperado sem uma intervenção adequada, a equipe começa a interpretar essa ausência de resposta como tolerância.

O efeito pode aparecer de diferentes formas:

  • flexibilização informal dos padrões estabelecidos;

  • sobrecarga dos profissionais mais comprometidos;

  • aumento do retrabalho;

  • conflitos entre integrantes da equipe;

  • perda de confiança na liderança;

  • deterioração gradual do desempenho coletivo.

Nesse estágio, o problema já não pertence apenas ao profissional envolvido. Ele passa a interferir na dinâmica do setor.

Antes de cobrar, o gestor precisa compreender a causa

Nem todo desempenho inadequado decorre de falta de comprometimento.

Metas pouco claras, processos mal definidos, treinamento insuficiente, dimensionamento inadequado, ausência de recursos ou dificuldades de integração entre áreas também podem produzir resultados insatisfatórios.

A liderança precisa distinguir essas situações.

Antes de responsabilizar alguém, é necessário verificar se o profissional conhece o que se espera dele, dispõe das condições necessárias para executar sua função e recebeu orientação suficiente para alcançar o padrão definido.

Essa análise torna a intervenção mais justa e, principalmente, aumenta a possibilidade de atuar sobre a causa real do problema.

Feedback precisa produzir direcionamento

Conversas sobre desempenho perdem valor quando terminam apenas com uma manifestação de insatisfação.

Um feedback gerencial consistente deve deixar claro qual desvio foi identificado, qual impacto está produzindo, qual comportamento ou resultado precisa mudar e como essa evolução será acompanhada.

Isso exige trabalhar com fatos concretos, evitando avaliações genéricas sobre o profissional.

Também é importante estabelecer expectativas e prazos compatíveis com a situação. O colaborador precisa sair da conversa compreendendo o que deve ser corrigido e como seu progresso será avaliado.

O feedback passa, assim, a cumprir sua função gerencial: orientar mudança.

Responsabilização exige acompanhamento

Uma conversa sem acompanhamento dificilmente modifica comportamentos que já se tornaram recorrentes.

Depois de pactuar uma mudança, cabe ao gestor observar a evolução, reconhecer avanços e intervir novamente quando o desempenho permanecer distante do esperado.

Responsabilizar não significa adotar uma postura punitiva. Significa estabelecer compromissos claros e acompanhar seu cumprimento.

Quando esse processo é conduzido com coerência, a equipe percebe que existem padrões de desempenho e que eles são aplicados de maneira consistente.

Essa previsibilidade contribui para relações profissionais mais maduras e reduz a percepção de tratamentos diferentes diante de situações semelhantes.

A postura da liderança define o padrão que permanece

As equipes observam não apenas aquilo que os gestores comunicam, mas principalmente aquilo que permitem que continue acontecendo.

Se procedimentos são reiteradamente descumpridos sem consequência gerencial, o padrão formal perde força. Se desempenhos inadequados são tratados de maneira consistente, a mensagem institucional também se torna clara.

Por isso, a atuação diante dos desvios influencia diretamente a cultura de responsabilidade da instituição.

Lideranças preparadas conseguem equilibrar escuta, orientação, desenvolvimento e cobrança sem transformar a gestão de desempenho em confronto permanente.

Esse equilíbrio é especialmente relevante em ambientes assistenciais, nos quais falhas recorrentes podem repercutir sobre outros profissionais, sobre a operação e, em determinadas situações, sobre a própria segurança do paciente.

Conclusão

Tratar desvios de desempenho faz parte da responsabilidade de quem lidera.

Hospitais e clínicas precisam de gestores capazes de identificar problemas, compreender suas causas, estabelecer expectativas claras e acompanhar as mudanças necessárias.

Quando a liderança evita essas conversas, pequenas inadequações podem se consolidar e afetar o funcionamento de toda a equipe. Quando atua com critério e consistência, cria referências mais claras sobre desempenho, responsabilidade e compromisso profissional.

A cultura de uma instituição também é construída pelo comportamento que a liderança decide corrigir e pelo que escolhe tolerar.

Desenvolver gestores também significa prepará-los para conduzir conversas difíceis, corrigir desvios e preservar padrões de desempenho sem comprometer as relações de trabalho.

Conheça como estruturar práticas de desenvolvimento de lideranças que fortaleçam acompanhamento, feedback e responsabilização na gestão das equipes da sua instituição.